La société coopérative, une forme d’organisation de l'entreprise contemporaine adéquate au post-capitalisme qui vient1? Les erreurs du passé peuvent-elles guider les coopérateurs du présent ?
Les illustrations proviennent toutes de l'agenda 1940 dont la couverture figure ci-dessous.
Jean Mertens, Mémoire de Neupré.
PLAN
INTRODUCTION
LE CONTEXTE
THÈSE PRINCIPALE
1. POURQUOI CHOISIR LA FORME COOPÉRATIVE PLUTÔT QUE L'ASBL DANS LE CADRE DE L'ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE 
?
1.1. DÉMOCRATIE COOPÉRATIVE
1.2. ASSOCIATION COOPÉRATIVE
2. QUELQUES CRITÈRES PRENDRE EN COMPTE AVANT DE CRÉER UNE COOPÉRATIVE
2.1. PRODUIRE DES BIENS ET RENDRE DES SERVICES
2.2. RESTER À TAILLE HUMAINE
2.3. CONSTITUTION DU CAPITAL
2.4. CRÉNEAU LIBRE
2.5. PEU DE PERSONNEL
3. SIGNAUX AVANT-COUREURS D’UNE DÉBÂCLE POSSIBLE
3.1. TECHNIQUES DE GESTION
3.2. CHOIX DES ADMINISTRATEURS
3.3. CHOIX DU PERSONNEL
3.4. TENSION SALARIALE AU SEIN DE LA COOPÉRATIVE
3.5. DÉPENDANCE DE PLUS EN PLUS GRANDE DU « MARCHÉ », DE
SON ÉTAT D’ESPRIT, DE SES TICS…
3.6. LES FINANCES
CONCLUSION
INTRODUCTION
La volonté d’unir les très nombreuses coopératives2 locales de la région liégeoise est forte dès avant la première guerre mondiale. Il faudra attendre le 1e mai 1918, 6 mois avant la signature de l’armistice, pour que l’union coopérative, société coopérative ouvrière de Liège (UC), voie le jour.
Les petites coopératives avaient été créées à l’instigation de la première internationale (Association Internationale des Travailleurs, fondée en 1864) durant le dernier tiers du XIXe siècle, dans les quartiers. Il leur arrivait de se faire une guerre commerciale sans merci, au détriment de la classe ouvrière.
Le POB (Parti Ouvrier Belge, fondé en 1885) veut sortir la classe ouvrière de son « servage » face aux industriels qui l’emploient en rendant inutiles les magasins patronaux (ou magasins d’entreprise) par exemple.
L’émancipation est l’acte de naissance de l’UC et aller contre le courant dominant est sa raison d’être.
Rétrospectivement, il pourrait apparaître que c’est pour avoir voulu suivre ce nouveau courant dominant, le capitalisme, sans pouvoir le rattraper, que l’UC mourra 60 ans plus tard, exsangue, après 20 ans d’une lente agonie. L’UC est encore devenue plus grande, en acquérant et en fusionnant avec des sociétés coopératives encore moins en forme qu’elle.
SITUONS LE CONTEXTE
La situation économique et sociale évolue. La mise en place de la sécurité sociale par l’État au sortir de la deuxième guerre mondiale met 
progressivement les travailleurs à l’abri de la misère noire des corons du XIXe. Une certaine aisance financière s’installe, une fois les affres du rationnement oubliés. Le maillage dense de magasins coopératifs avait d’ailleurs permis à l’occupant allemand de gérer au mieux la pénurie, à coup de tickets de rationnement qui maintenaient la population civile pauvre au bord de la famine pendant ces quatre années d’occupation.
Cela redémarre, mais progressivement les mœurs changent. Dès le début des années 50, les magasins spécialisés du secteur privé commercial se multiplient, offrant autant de vitrines alléchantes aux passants. Un vêtement, une paire de souliers s’achètent désormais dans ces commerces spécialisés.
Les « grandes surfaces » font leur apparition dès 1957. Et voilà l’alimentaire qui échappe aussi peu à peu à l’UC. La lutte aura désormais lieu à armes très inégales. Les 20 années d’érosion du chiffre d’affaires en disent long sur la puissance financière qu’elle a dû représenter jusqu’à l’orée de la guerre.
Fin des années 50, la boucherie-charcuterie, la boulangerie-pâtisserie et les produits laitiers de Hombourg (et Argenteau) sont des locomotives. L’UC distribue encore son charbon avec ses propres camions conduits par ses chauffeurs. La fréquentation des magasins commence à baisser, le mazout grignote des parts de marché, la société évolue rapidement: les consommateurs sont de plus en plus hypnotisés – nous le sommes tous !- par les trompettes de la renommée du capitalisme, avec son lot de nouveautés incessantes. L’UC tarde à réagir. Elle se laisse largement dépasser.
Depuis les années soixante, les instances dirigeantes de l’UC déplorent le fait que rassembler des coopérateurs autour d’un projet fédérateur a largement perdu de son sens. L‘UC est un poids lourd: environ 400 magasins traditionnels assurent une grande proximité avec les consommateurs-coopérateurs. La coopérative produit ses propres denrées. Les publicités illustrant cet article sont extraites de l’almanach 1940 de l’UC: elles donnent une idée de la diversité de l’offre.
THÈSE PRINCIPALE
Telle sera la thèse principale de cette étude: une coopérative nait et devrait se maintenir vivante contre un courant dominant (« capitaliste ») en se frayant un chemin personnel ailleurs que dans le courant, parce qu’elle aura perçu des besoins durables non rencontrés. Elle aura la forte envie d’émanciper les « sans grade », et aura déterminé que les moyens mis en œuvre sont adéquats et non concurrents sur le marché capitaliste.
Autrement dit, elle aura déterminé une « niche » laissée libre, et non susceptible de voir le capitalisme dominant s’y intéresser. Courir après le courant (capitaliste) ne fera rien à l’affaire; chacun ses spécificités. Il faudrait même la sagesse de ne jamais entrer en concurrence avec le privé commercial.
En cette époque troublée de la deuxième décennie du XXIe siècle, il me semble que la coopérative est une forme d’organisation du capital qui n’a rien perdu de son actualité, pour autant qu’elle soit animée par la volonté d’aller contre pour émanciper avec des moyens adéquats non concurrents du capitalisme.
Trois exemples contemporains:
- contre les électriciens européens en créant des petits producteurs d’électricité verte comme les Vents d’Houyet;
- contre les compagnies d’assurances classiques en maintenant florissante la P&V, nom bilingue de l’ancienne Prévoyance Sociale;
- contre l’immobilier commercial et privé en créant Les Tournières; pour ne prendre que trois exemples. Je pourrais les multiplier.
Il s’agit de bien connaître le courant contre lequel on se dresse et qui on souhaite « émanciper » de quoi. Une bonne connaissance des géants d’en face, des outils modernes de communication est indispensable. Il s’agit également de maintenir les canaux ouverts avec les bénéficiaires - pas nécessairement coopérateurs d'ailleurs - pour toujours évoluer avec leurs besoins.
1. POURQUOI CHOISIR LA FORME COOPÉRATIVE PLUTÔT QUE L'ASBL DANS LE CADRE DE L'ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE3?
1.1. LA DÉMOCRATIE COOPÉRATIVE
L’asbl et la coopérative sont gérées par un conseil d’administration. Une coopérative tend théoriquement vers cet idéal que représente une meilleure
implication citoyenne dans la vie de l’entreprise coopérative puisque la simple possession d’une part de coopérateur suffit à donner droit de vote lors de l’assemblée générale annuelle. Le choix des membres du conseil d’administration (CA) fait partie de ses prérogatives. Le choix des administrateurs est davantage opaque dans une asbl.
Tout n’est pas idéal pour autant dans une coopérative non plus! Des dérives bien résumées dans un questionnement (français) au sein du Parti de Gauche4 peuvent apparaître.
Le concept de « démocratie coopérative » fait l’objet de prises de position récurrentes dans les comptes-rendus du CA de l’UC. Le CA déplore en effet que la démocratie coopérative survive difficilement, voire pas du tout, quand la taille devient celle que l’UC avait prise. Un rapport de J. Namotte (bourgmestre de Herstal, membre du bureau du CA) en 1966 (p6.) est honnête et éclairant à cet égard. Cette discussion reprend de plus belle en
73-74. En 74, un congrès de la fédération belge des coopératives (FEBECOOP) y est même entièrement consacré.
Voici une tentative de définition de la démocratie coopérative en peu de mots: 
− un magasin traditionnel s’ouvre – la plupart avant la deuxième guerre mondiale -, un comité local (de 7 à une vingtaine de membres) épaule la gérante/le gérant dans ses tâches et discute de tout ce qui a trait à son magasin.
− Les comités locaux, après avoir eux-mêmes voté chacun en leur sein, se rassemblent une fois l’an en assemblées circonscriptionnaires pour voter le
bilan financier.
− Il existe encore une assemblée générale de délégués et une assemblée du personnel.
− Les membres du CA sont désignés par les régions (circonscriptions) en fonction de leur poids dans le bilan de la coopérative.
− Le comité directeur émane du CA et lui rend compte. C’est le véritable lieu de pouvoir. Une fois nommé, un directeur l’est jusqu’à sa pension.
− Sur papier, la chaîne de délégation de pouvoir est bien claire. Trop, probablement…
De longues discussions sur l'organigramme de l'UC durant les années 60 omettent de mentionner les comités. Et ces mêmes comités locaux ne savent pas à qui s’adresser quand il y a un problème dans leur magasin, donc ils s’en ouvrent à un administrateur qui monopolise la parole lors d’une séance du CA, plutôt que de décrocher son téléphone pour appeler l’inspecteur qui a le magasin en charge ou le service responsable….
C’est la seule question qui vaille à ce premier stade. La réponse tient en deux mots: démocratie coopérative.
1.2. L'ASSOCIATION COOPÉRATIVE
Un second concept découle de celui de démocratie coopérative: l’association coopérative. Elle est définie comme « l’ensemble des activités non-commerciales d’une coopérative qui animent, en principe, la communauté des sociétaires et la rattache à la coopérative. »5
Maintenant que le capitalisme est « dans le mur »6, le temps est peut-être revenu pour les coopératives. Mais pas à n’importe quelles conditions.
C’est à certains critères favorables à la création d’une coopérative que j’aimerais m’attacher à présent.
J’essayerai ensuite de dégager dans l’histoire de l’UC quelques signaux avant-coureurs de dangers pour une coopérative existante.
2. QUELQUES CRITÈRES A PRENDRE EN COMPTE AVANT DE CRÉER UNE COOPÉRATIVE
2.1. PRODUIRE DES BIENS ET RENDRE DES SERVICES
Febecoop, la fédération belge des coopératives (23 membres…) créée en 1970, recommande sur son site Internet de se concentrer sur la coopération 
de production. La consommation a été définitivement abandonnée au monde capitaliste7. L’UC l’avait bien compris. Elle a produit un nombre considérable de biens destinés à ses coopérateurs: chaussures, chapeaux, pains et pâtisseries, boucherie-charcuterie, savons, cafés – mélanges et conditionnement sous marque propre-, produits laitiers, vins, etc.
Et puis la rentabilité capitaliste de ces productions s’émousse (la marge bénéficiaire se réduit) et l’externalisation se met en place.
Cinq exemples suffiront, il y en a d’autres:
1. la gestion directe des Maisons du Peuple – l’UC est très souvent propriétaire des bâtiments – est progressivement cédée à la brasserie Wielemans qui y place un cafetier, quand les bâtiments ne sont pas simplement vendus;
2. les ateliers de boucherie-charcuterie ferment au milieu des années 60 pour cause de vétusté et de difficultés de transports vers un maillage dense de petits magasins qui ne passent que de petites commandes; le repreneur rencontrera les mêmes problèmes.
3. le conditionnement et l’emballage des fruits et légumes (1969);
4. le soutirage des vins (1969);
5. les ventes directes du charbon ont lieu jusqu’en 19678. Le portefeuille de clients de l’UC est alors cédé à un vendeur privé.
Une coopérative de consommation semble désormais ne pas pouvoir rencontrer de succès, selon les analyses de Febecoop.
Deux secteurs qui ont survécu avec succès à la débâcle subie par l’UC/COOP-SUD au cours des années 70-80 sont les pharmacies et les comptoirs d’optique (solidaris).
Les services innovants ouvrent des perspectives aux nouvelles coopératives.
2.2. RESTER À TAILLE HUMAINE
L’UC avait atteint une taille trop grande, surtout après la création de Coop-Sud au milieu des années 70 pour regrouper quatre coopératives socialistes wallonnes9, une neutre10 et l’UC sous même bannière. Il est essentiel de rester à taille humaine, sinon:
− les assemblées générales de coopérateurs deviennent d’inutiles chambres d’entérinement de décisions prises ailleurs et la démocratie coopérative n’existe plus.
Jusqu’à cinq ans avant la débâcle, l’UC s’est penchée sur les manières (théoriques) de faire vivre cette démocratie coopérative;
− les frais de personnel, ses revendications, légitimes souvent, dépassent la charge admissible; dans les comptes-rendus du comité directeur apparaissent ça et là des références à ces frais de personnel qui augmentent de façon exponentielle;
− l’intendance, la logistique11 prennent le pas sur l’idée de coopération: renouveler le parc automobile, assurer son entretien, mieux organiser le dépôt centralisé de Droixhe; maîtriser les coûts salariaux, mettre à disposition de nouveaux bureaux pour réunir les services administratifs en un seul endroit, impliquant achats, frais d’aménagements etc.
La Migros12 suisse est une contre-exemple réussi: elle prouve qu’une fédération de coopératives peut s’insérer dans le système capitaliste en ayant négocié les tournants de façon professionnelle (« gouvernance coopérative » !), tout en modifiant les objets de la coopération pour prendre en compte les besoins actuels des consommateurs (culture, séjours linguistiques des enfants, etc.)
2.3. CONSTITUTION DU CAPITAL
Une TYPOLOGIE DES COOPÉRATEURS au sein de l’UC semble dégager deux catégories:
1. Le capital se constitue via les consommateurs qui deviennent coopérateurs et obtiennent une ristourne annuelle sur leurs achats13. Cela devient une faiblesse dès que le feu sacré dans la coopérative est perdu. Maintenir ce feu est un travail qui n’a jamais été sérieusement mis en place à l’UC, autrement que par des écrits qui sont autant de catalogues de bonnes intentions cherchant à faire revivre un passé révolu.
La déploration était denrée courante: peu de participants aux assemblées locales, circonscriptionnaires, générales. Au milieu des années 60, une relance spectaculaire a bien eu lieu avec des assemblées locales expérimentales14 mais cela dure peu. Une autre aura lieu en 1970, à l’occasion du changement de l’administrateur-général: elle sera d’une ampleur inégalée mais elle aura les mêmes effets.
2. Au sein de l’UC, les membres du personnel sont également « invités » à être coopérateurs, mais plus la fin se rapproche, moins des saint-e-s laïques se présentent pour gérer les magasins ordinaires – pour un salaire souvent devenu dérisoire -. Des non-coopérateurs sont engagés et la direction finira
même par ne plus (oser) leur demander de devenir coopérateur. Dans certains magasins, il faudra même y envoyer des employés (pour remplacer les gérants démissionnaires ou absents) dont le salaire pèse trop lourd dans le chiffre d’affaires du magasin. Le comité directeur ferme alors le magasin très
rapidement. De nos jours, la vraie question est donc: comment constituer le capital d’une coopérative? Avec des « convaincus », puisqu’il s’agit d’investir de l’argent.
L’exemple des Tournières15 montre bien que les bénéficiaires des logements remis à neuf par la coopérative ne sont pas les coopérateurs. Ce sont des « enthousiastes éthiques ». Rassembler le capital nécessaire tient d’ailleurs aussi du marketing de la collecte. Il s’agit d’attirer à soi du capital qui ne sera pas investi chez d’autres alternatifs (ONG, etc.) ou dans des produits financiers avec une rentabilité fixe comme des bons d’État, des obligations d’État, etc.
2.4. CRÉNEAU LIBRE
Il peut sembler nécessaire de créer une coopérative dans un créneau laissé libre par le grand capital mais qui s'avèrerait rentable pour des raisons à (faire) étudier avec grand soin. C’est parce que les consommateurs trouvaient dans le commerce privé des produits plus diversifiés, mieux présentés, dans des immeubles plus modernes, en libre service et à des prix concurrentiels que, progressivement, le désert coopératif s’est installé. Seules les
campagnes encore un peu « reculées » ont, à certains endroits, mieux résisté.
Beaucoup de magasins sont fermés pendant toute la décennie 70: de 30 à 50 par an en moyenne. Les bâtiments sont ensuite revendus pour amener du cash flow face, notamment, aux dépenses salariales qui augmentent sans cesse. Dans les années 70, l’index n’est pas encore lissé comme il l’est maintenant, il monte donc rapidement. Et la direction de l’UC est bien contente quand elle arrive à maintenir le chiffre d’affaires simplement « à niveau ». La machine s’emballe. Résister au rouleau compresseur va évidemment s’avérer impossible. Il aurait fallu revoir à temps et de fond en comble les choix posés. (Mais c’est facile à dire 30 ans plus tard, j’en conviens volontiers; je ne jette la pierre à personne.)
2.5. PEU DE PERSONNEL
Puisque la taille de l’entreprise devrait rester humaine, le personnel doit être choisi pour son professionnalisme. L’objet n’est pas de « faire du social » en engageant à tour de bras (sauf s’il s’agit de l’objet de la coopérative), de faire plaisir à des amis etc.
Quand une certaine professionnalisation se met en place à l’UC, elle s'avère être trop tardive, et à la traîne du secteur privé commercial. Par exemple, en 1973, une équipe de 3 personnes est engagée pour étudier la création d’hypermarchés par l’UC. Face au constat de la nécessité de financement initial excessif, le chef d’équipe est « remercié » (terme utilisé !) et l’équipe est « dissoute » en 197416: La nuance lexicale faite sur le plan hiérarchique fait réfléchir… sur l’évolution du « politiquement correct » en presque 40 ans.
3. SIGNAUX AVANT-COUREURS D’UNE DÉBÂCLE POSSIBLE
J’aimerais montrer, dans cette dernière partie comment, pour avoir oublié d’aller à contre-courant - ce pourquoi elle avait été créée -, l’UC a en quelque sorte signé son arrêt de mort inéluctable.
L’entrisme du POB a lieu au cœur même des structures de l’UC17. Le radicalisme économique au sein du POB s’émousse à mesure qu’il se transforme en parti de pouvoir. L’UC s’entête à lutter à armes très inégales sur le même terrain commercial que les grands groupes commerciaux internationaux de
la distribution de biens de consommation. Ce sont autant d’indices qui (me) sautent aux yeux à la lecture des 25 dernières années de procès-verbaux du comité directeur et du conseil d’administration de l’UC (1958-1982) détenus par l’IHOES. Et quand tout commence à ne plus aller droit… quelques signes me semblent annoncer la débâcle finale…
3.1. TECHNIQUES DE GESTION
Il s’agit d’éviter de calquer les techniques de gestion sur celles du privé… mais d’en retenir celles qui sont « universalisables » à un modèle économique qui doit rester alternatif.
La question qui suit est centrale: hors agriculture18 , faut-il gérer une coopérative sans appliquer ce principe de gestion capitaliste qui veut qu'une année sur l'autre il faille toujours faire plus que l'année précédente ?19
S’agit-il d’atteindre un seuil critique en fédérant les forces (ex: « tous chez » Triodos, Crédal etc. pour son épargne…), s’assurer dans une coopérative (comme P&V…s’affilier à Financité) etc. Ce raisonnement a ses limites: l’éolien alternatif revend pour l’instant l’électricité à Électrabel; un jour, ce pourrait devenir son talon d’Achille.
Les signaux avant-coureurs de la débâcle financière finale de l’UC sont émis par une série étonnante de faux-pas de gestion qu’il leur eût été facile d’éviter si une meilleure analyse et une attitude moins « gestionnaire » avaient été mises en place. Plus la taille croît, plus la tendance à créer une structure patronale20 se fait jour. On voit apparaître à l’UC certains tics des patrons du privé: autoritarisme, décisions non concertées, notamment avec le syndicat et le personnel, les comités locaux et en assemblée générale qui ne sont plus que des lieux d'entérinement de décisions déjà prises ailleurs, éloignement de la base aussi bien des consommateurs – d'où grand désintérêt des gens pour les comités locaux qui tombent les uns après les autres et du personnel qui doit se mettre en grève contre une coopérative ouvrière.
Une structure pyramidale descendante s’impose: la taille devient démesurée – 1800 travailleurs au début des années 70, avant fusion -. Elle laisse en fait
énormément de pouvoirs à l'administrateur-général. Ils lui sont votés par le conseil d’administration tous les deux ans environ.
Pour lutter contre ce gigantisme ressenti comme paralysant, même de l’intérieur, une tendance se fait jour: recréer de petites structures à côté du mammouth, − comme la communauté des transports rassemblant les chauffeurs de l’UC (elle vivra de 1957 au 1.7 1969);
− la coopérative autonome de la maison du peuple de Herstal, fief électoral d’un président du CA, également bourgmestre de la localité… (voir année 1969);
− et coopale (créée au milieu des années 60 par le personnel de l’association liégeoise de l’électricité – ALE). Ils veulent tous « se retrouver entre soi ».
3.2. CHOIX DES ADMINISTRATEURS
les administrateurs de l’UC ont tendance à ne pas rassembler sur leurs têtes les compétences utiles à une surveillance professionnelle de la gestion financière et administrative d'une grande entreprise. Personnes méritantes, mais souvent âgées, sans aucune autre expérience que celle de consommateur militant dans leur commune. Ce siège au CA représente une forme de reconnaissance. Il faudra le milieu des années 70 (et la fusion au sein de COOP-SUD) pour que l’administrateur-général de l’UC (J. P.) constate que les règles d’éligibilité pour les administrateurs vont devoir être modifiées.21
« M B., président du CA, se rend bien compte de ce que les problèmes actuels dépassent sensiblement le CA et que celui-ci ne peut qu'entériner les décisions prises par la direction. » (liasse 1974, CA 23 2 74)
On attend d’eux de la clairvoyance, une bonne connaissance du terrain, une capacité à anticiper sur le futur, de faire preuve de prudence, voire de sagesse… mais certainement d’avoir le regard tourné vers le passé.
3.3. CHOIX DU PERSONNEL
Héritage du passé, le personnel de l’UC est polyvalent, donc n'est pas assez spécialisé dans les techniques de vente modernes; ce n'est que fin 1969 qu'on voit apparaître au sein même du conseil d’entreprise une demande insistante de techniciens spécialisés dans une des branches commerciales suivantes: gestion de magasins (traditionnel, libre-service, superette), achats, stocks, ventes.
3.4. TENSION SALARIALE AU SEIN DE LA COOPÉRATIVE
Je ne connais pas (encore !) la tension salariale22 dans l'entreprise; dans une coopérative, il semblerait logique d’éviter de dépasser ce qui est en vigueur dans le social (1/7). S’il est trop grand, les relations entre les patrons et le syndicat du personnel sont formalisées au sein du conseil d’entreprise. Et il devient difficile de considérer les chefs comme des égaux… Plus il y a de rangs hiérarchiques, plus nombreuses sont les grèves. Jusqu’à ce que l’administrateur-général de l’époque, V. D.23, se fende d’un courrier au personnel qui dit en substance continuez comme cela et l’UC mourra.
Il n’était pas opportun de lier le salaire des gérants des magasins traditionnels aux prix consentis aux consommateurs car s’il est bon pour le consommateur que les prix baissent, les gérants rechignent: « M. B., président, se fait l'écho des réactions des gérants vis-à-vis des prix discount ne sont pas favorables (diminution des prix pour le consommateur = diminution du salaire pour les gérants). Il faut donc les convaincre et les aider (au niveau salarial).». Au départ, on avait pensé lier salaire et chiffre d'affaires pour motiver les gérants à vendre plus; mais comme ils n'y arrivent pas (parfois par incompétence, souvent en l’absence de formation offerte par l’UC, etc.), ils s'agrippent aux prix. Ils ont donc intérêt à des prix élevés qui permettent d'atteindre plus vite un bon chiffre d'affaires et donc un salaire honnête.
3.5. DÉPENDANCE DE PLUS EN PLUS GRANDE DU « MARCHÉ », DE SON ÉTAT D’ESPRIT, DE SES TICS…
L'externalisation des services est rampante; nous en avons déjà parlé point 2.1. En 1969, l’UC passe pour la première fois par une banque hors sphère d’influence du « pilier » socialiste pour gérer sa trésorerie. Elle obtient l’ouverture de crédit à la Société Générale de Banque pour 25 millions de francs belges. Il est destiné à l'escompte des factures fournisseurs. D’habitude, la Prévoyance Sociale était sollicitée.
Une tendance marquée à la surveillance du personnel est décelable: toujours en 1969, il s’agit « d’améliorer le rendement unitaire des membres du personnel, en particulier du personnel administratif et des boulangeries, par surveillance accrue de la part des chefs à tous niveaux ». Je suis triste de devoir constater qu’une coopérative d’origine ouvrière en était arrivée à payer des « capos »… Dans le même ordre d’idée, le service du Phare prévoit trois premières vendeuses dont la mission consistera surtout en la surveillance du personnel de vente concernant l'accueil à la clientèle24.
3.6. LES FINANCES
L’UC émet des notes d’information en interne qui analyse assez bien l’évolution négative de ses finances dans tous les domaines, avec tous les biens de consommation (qu’ils soient produits en interne ou ailleurs) tout au long des années soixante, sans mettre en place une riposte vraiment adéquate. Bilans cumulatifs aussi et comparatifs avec le même mois de l'année précédente, parfois plusieurs années. Instruments en apparence relevant du bon sens. Un travail considérable de surveillance de ce qui se passe a donc été mis en place par la direction financière. Cependant, l’impression qui ressort de la lecture des comptes-rendus est l’absence d’instruments d'anticipation financière, de gestion prédictive. La prise en compte de l’index a permis d’affiner un peu la comptabilité mise en place par l’UC. Mais il faut attendre les années 70 pour que cela se généralise dans les bilans annuels et mensuels.
À l’UC, les boutiques vieillissent et peu font l’objet de rénovations par sous-investissement chronique; le self-service s’installe trop lentement face à la concurrence. 
Les goûts du public ont évolué et délaissent massivement les magasins de l’UC. Chaque année apparaissent des listes de plus en plus longues de magasins à fermer (99 de 1966 à 197225; 52 en 1973), puis proposés à la vente immobilière. Beaucoup trouvent preneurs (22 en 1973).
Si l’insertion dans le marché capitaliste est envisagée, alors les outils mis en place par divers organismes doivent être utilisés afin de bien évaluer, avant qu’il ne soit trop tard, si l’entreprise coopérative se crée une nouvelle niche rentable avec un financement suffisant etc.
CONCLUSION
J’ai essayé de montrer que certains enseignements peuvent être tirés de l’histoire telle que je la vois se dérouler sous mes yeux en lisant les archives de l’UC disponibles à l’IHOES. J’ai mis l’accent sur deux moments principaux: avant la création pour laquelle j’ai isolé cinq CRITÈRES. Et quand cela pourrait commencer à aller mal. Six signaux avant-coureurs me sont apparus dans les comptes-rendus de l’UC.
J’ai voulu illustrer mon propos contemporain d’illustrations provenant du passé, sans prétendre à une quelconque exhaustivité. Je n’aurai pas non plus la vanité d’universaliser ma grille d’interprétation de ce passé-là. Cet article émane de la réflexion d’un citoyen sans grade, de gauche (coincé entre radicalisme, utopie et naïveté, mais j’assume !). Susciter une réflexion est mon seul souhait.
Cet article avait été proposé à publication. Les modifications envisagées m’ont fait le retirer. Cela indique peut-être (voire sûrement!) qu'il est perfectible, notamment parce que j'y prends le parti d'exprimer mon opinion. J'en suis conscient. J'ai toutefois choisi de vous en faire "profiter" en l'état et sous ma seule responsabilité. Merci à DL (IHOES) d’y avoir passé du temps, en discussions et en lecture.
Notes
1 En ce compris l’économie sociale et solidaire.
2 Est-ce significatif qu’à Charleroi et à Pâturages des coopérateurs seront unis ? (Voir note 9).
3 http://observatoire-es.be/ détaille l’objet de l’ess, avec un autre site, transfrontalier celui-là: http://www.observatoire-ess.eu/-Accueil-
4 Ce site Internet vous en dira davantage: http://www.placeaupeuple2012.fr/front-de-gauche-de-leconomie-sociale-solidaire/ Certains arguments peuvent se retrouver sur une forme différentes dans cette publication.
5 37e congrès du mouvement coopératif socialiste belge (1974), La démocratie coopérative devant la mutation des entreprises, Bruxelles, Febecoop, 41 p.
6 Lire à ce propos Nous, on peut ! de Jacques Généreux (2011), préface de Jean-Luc Mélenchon, éd. du Seuil, 138p. Mais tout le monde ne sera pas d’accord…
7 « Un modèle porteur de sens. À la fin du 20e siècle, un regain d’intérêt pour la forme coopérative de production et de services répondant à de nouveaux besoins sociétaux (services de proximité, insertion socioprofessionnelle, énergies renouvelables, recyclage de matériaux, agriculture et distribution bio, etc.) a également vu le jour suite aux crises du marché du travail consécutives au premier et second choc pétrolier tout en s’inscrivant dans l’émergence et la reconnaissance du concept de l’économie sociale. » Extrait du site Internet de Febeccop.
8 Avec la justification suivante: « la suppression de charbons Chênée n'entamera pas le volume d'affaires avec notre clientèle. L'immeuble (partie restante) peut être mis en vente. »). Cette technique est très en vogue dans le monde capitaliste, n’est-ce pas… (Un exemple ? L’entretien dans les centrales nucléaires d’Electrabel…)
9 L’Union des coopérateurs de Charleroi (ayant déjà fusionné avec La Maison du Peuple de Bruxelles); Le Progrès de Jolimont; l’Union des coopérateurs borains à Pâturages et Les magasins généraux de Philippeville.
10 La coopérative neutre de Tournai pour ses pharmacies.
11 Création du poste « inspecteur des tournées »: « devant la diminution de certaines tournées et le manque de qualification de certains livreurs, cet inspecteur serait affecté à la boulangerie de Seraing et aurait pour mission d'organiser et de surveiller les différentes tournées. » (liasse 1973)
12 D’intéressantes lectures sont à faire sur le site Internet http://m10.migros.ch/fr
13 10-12% avant la deuxième guerre (mais les bénéfices étaient très importants) jusqu’à 2% dans les années 70 à l’UC.
14 Voir liasse 1965 et une série de quatre articles consacrés à la coopérative de Rotheux-Rimière dans les Cahiers de Jadis publiés par Mémoire de Neupré (
15 Voir l’intéressant courrier hebdomadaire du CRISP intitulé « Coopératives de logement et Community Land Trusts », 2010)
16 « … dans ces conditions P. B. a dû être remercié et son équipe n'a plus de raisons d'être. » com dir 1974.
17 Un échevin socialiste devient directeur: V. D.; deux bourgmestres sont membres du conseil d’administration: J. N., M. B.
18 De nombreux fermiers sensés animent depuis longtemps des Cuma (coopérative pour l’utilisation du matériel agricole) de quelques membres pour gérer un matériel trop cher pour être acheté par chaque fermier.
19 Cette question occupe les tenants de décroissance.
20 Même dans une petite structure, un administrateur-délégué autoritaire peut faire perdre le feu sacré à son personnel…
21 « Etant donné la modification de a structure de la société, consécutive à la fermeture de nombreux sièges, le moment va venir de réexaminer la composition du CA. De plus en plus les administrateurs devront être les représentants de la société plutôt que de la région. Il serait cependant normal de faire place à des camarades représentant les régions de jolimont et Pâturages. » J P., adm.-gén.- ca 23 2 74.
22 L’écart entre le salaire le plus bas et le salaire le plus haut dans une entreprise.
23 Communication aux membres du personnel datée du 16 5 66, V. D.
24 Comité directeur du 4 4 69
25 Liasse 1972.